Ioana, wie hast du die abteilungs­über­greifende Zusammen­arbeit organisiert?

Angesichts des engen Zeit- und Budget­rahmens haben wir bewusst ehrgeizige Ziele gesetzt, um sowohl unser Kernteam als auch die Organisation heraus­zu­fordern, die Dinge anders anzu­gehen. Das engagierte Kernteam war klein und nach Schlüssel­funktionen strukturiert. Diese Experten leiteten die Arbeiten in ihren Bereichen und sorgten gleichzeitig für eine effektive funktions­über­greifende Kommunikation. Von Anfang an teilten wir den Projekt­umfang in über­schau­bare, selbst organisierte Einheiten auf und konzentrierten uns auf Resultate statt auf administrative Aufgaben. Wir legten Wert auf Transparenz, kontinuierlichen Dialog und die schnelle Lösung von Problemen.

Wie habt ihr die neuen Sparprodukte auf die Kunden­bedürfnisse abgestimmt?

Als Verantwortlicher für die Finanzierungs­­produkte bei Cembra spielte unser Head of Funding Sales eine zentrale Rolle in dem Projekt. So konnten wir sein umfang­reiches Fach­wissen und seine lang­jährige Markt­kenntnis nutzen. Gemeinsam mit unserem Treasurer haben wir ein Produkt entwickelt, das sowohl für unsere Kundinnen und Kunden als auch für den Markt attraktiv ist und mit unseren Anforderungen an die Bilanzierung über­ein­stimmt. Ich glaube fest an Lösungen, von denen alle profitieren!

Die neuen Sparprodukte von Cembra wurden gemeinsam mit der Hypothekar­bank Lenzburg entwickelt. Kannst du das näher ausführen?

Unser grundlegendes Ziel war es, ein Sparprodukt anzubieten, das intuitiv und einfach zu verwalten ist. Dazu haben wir Technologie­module der Open-Banking-Plattform Finstar verwendet, die zur Hypothekar­bank Lenzburg gehört. Die Bank unter­stützt uns auch mit Dienst­leistungen im Zahlungs­verkehr und im Kunden­service. Diese Zusammen­arbeit war entscheidend für unseren Erfolg. Von Anfang an haben wir als gleich­berechtigte Partner zusammen­gearbeitet.

Wie hat das Projektteam die grössten Heraus­forderungen gemeistert?

Unsere grösste Heraus­forderung war die kurze Zeitspanne, verstärkt durch den begrenzten Zugang zu unter­stützenden Ressourcen wie internen Analysten und Testteams. Ironischer­weise half uns diese Einschränkung, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren – die Tools und Funktionen zu priorisieren, die wirklich wichtig sind. Alle gingen das Projekt an, als ob wir unser eigenes kleines Unter­nehmen führen würden. Diese Einstellung machte einen grossen Unterschied in unserer Zusammen­arbeit und führte zu einem äusserst erfolgreichen Ergebnis.