Wir wandeln uns gemeinsam

Wir sind viele – und alle ganz unterschiedlich. Über 1’000 Mitarbeitende aus 42 Ländern arbeiten bei Cembra. Ein Wandel unserer Un­ternehmenskultur geht nicht von heute auf morgen. Doch wenn jede und jeder Einzel­ne bereit ist, etwas beizutragen, entstehen über 1’000 Veränderungen und Verbesse­rungen. Diese Kulturreise gehen wir Schritt für Schritt. Unser Ziel ist ein gemeinsames neues Werteverständnis, das von Neugierde, einer gelebten Fehlerkultur, ständigem Da­zulernen und einer engen und interdiszipli­nären Zusammenarbeit geprägt ist.

Kundenfokus macht den Unterschied

Dabei stets im Blick: unsere Kund:innen. Cembra müsse sich verändern und die Kund:innen noch stärker in den Fokus rü­cken, weiss Katja Alder, Head of Organisatio­nal and People Development. «Vor diesem Hintergrund haben wir unsere Vision für die nächsten Jahre formuliert. Sie vereint unsere strategischen Aktivitäten, Ansprüche und Bemühungen. Damit bildet unsere Vision die Grundlage für unsere gemeinsamen unter­nehmerischen Ziele.» 2022 war ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einem kompromiss­losen Kundenfokus.

Vertrauenskultur festigen

«2022 konzentrierten wir uns darauf, eine Vertrauenskultur und eine entsprechende Einstellung aufzubauen», erklärt Katja Alder. «Die bestehende Initiative ‹Trust and Team› wurde weiter vertieft. Sie dient uns als Fun­dament, um darauf eine lernende, kollabora­tivere und agilere Organisation aufzubauen. Es geht vor allem darum, wie wir miteinander umgehen, wie wir zusammenarbeiten und wie wir auf unsere Kund:innen zugehen.» Ein entscheidender Punkt, denn eine gute Unter­nehmenskultur ist nachweislich bis hin zum Kundenerlebnis spürbar.

Change Agents begleiten den Wandel

35 Change Agents, bestehend aus Mitarbei­tenden in verschiedensten Bereichen des Unternehmens, sind Multiplikatoren der Veränderungen im Unternehmen. Sie be­gleiten und fördern den kulturellen Wandel. Gemeinsam mit ihnen wurden diverse Mass­nahmen initiiert, um die Zusammenarbeit zu stärken. Der Ansatz: neue Arbeitsweisen und Prozesse ausprobieren – und daraus lernen. Mittels evidenzbasierter Pulsumfragen wur­de überprüft, ob man auf dem richtigen Weg ist. Anhand der Ergebnisse wurden in Workshops anschliessend weitere Massnahmen abgeleitet.

«Ich bin stolz darauf, ein Change Agent zu sein. Wir haben mit unterschiedlichsten Initiativen erreicht, dass über Kultur gesprochen wird und durch gezielte Culture Hacks Veränderungen stattfinden. Jedoch ist Kulturveränderung harte Arbeit und braucht Zeit.»

Samareh Janami,
Internal Regulation Advisory Officer

«Aus Fehlern zu lernen, liegt in der menschlichen Natur. So erzielen wir Fortschritte. Unsere Fehlerkultur bei Cembra hilft uns, interne Prozesse zu verbessern und unseren Kundinnen und Kunden jeden Tag bessere Dienstleistungen und Produkte zu liefern.»

Karel Vanicek,
Head of Risk Control

«Bei der Rekrutierung und der Einführung von Mitarbeitenden für die Certo! Service Hotline gingen wir neue Wege, waren effizient und agil unterwegs. Das gegenseitige Vertrauen und der Einsatz aller Teams waren bemerkenswert. Wenn alle an einem Strang ziehen, sind wir umso erfolgreicher.»

Luca Di Maso,
Head of Customer Service

Neue Arbeitsweisen

Eine dieser Massnahmen sind sogenannte Speedboats, die als Pilot für neue Arbeitsme­thoden dienen. Damit können Projektideen in kurzer Zeit realisiert werden. Die Imple­mentierung erfolgt bei den Speedboats hier­archiefrei und abteilungsübergreifend und kann innerhalb weniger Wochen schlank und kundenorientiert umgesetzt wer­den. So haben wir beispielsweise in einem Speedboat die Prozesse angepasst, sodass Kund:innen rascher und einfacher eine Rück­meldung zu einer Kreditanfrage erhalten. Solche schnellen «Out of the Box»­Lösungen zeigen, wie diese Art von kreativem Problem­lösungsansatz mit einem Speedboat umge­setzt werden kann.

Kleines mit grosser Wirkung

Eine andere Massnahme, die viel Zustim­mung fand, sind sogenannte Culture Hacks. Die Idee dahinter: kleine Verbesserungen im Arbeitsalltag, die eine grosse Wirkung ha­ben. Alle Mitarbeitenden konnten dazu bei­tragen und bisher kamen bereits rund 80 Cul­ture Hacks zusammen. Dazu zählt etwa die Coffee Lottery, bei der Mitarbeitende zufäl­lig ausgelost werden, um sich bei einem Kaf­fee austauschen. Diejenigen, die sich dafür anmelden, haben so die Möglichkeit, neue Kontakte zu knüpfen, und erfahren, woran Kolleg:innen aus anderen Abteilungen arbei­ten. Ein weiterer Culture Hack sind die Thank You Cards. Damit kann man Kolleg:innen beispielsweise für die Zusammenarbeit bei einem Projekt danken oder generell positi­ves Feedback weitergeben.

Alles Einstellungssache

Katja Alder ist überzeugt: «Wir können stolz darauf sein, was wir 2022 bereits erreicht haben. Wir haben gesehen, dass besondere Situationen, wie zum Beispiel die Lancierung der Cembra App oder der Certo! Mastercard, besonderen Einsatz erfordern. Wir wissen, dass wir vieles gemeinsam erfolgreich stem­men können. Unsere neue Haltung ist: Wir nehmen das auf, wir lösen das, wir lernen daraus.»

Viele der gestarteten Massnahmen werden 2023 Früchte tragen. Welche Auswirkungen die kulturelle Transformation schon jetzt auf unsere Arbeitsweisen und Prozesse hat, erzählen sechs Mitarbeitende (siehe Zitate).

«Der Kundenservice ist keine Abteilung, sondern eine Einstellung. Unser Wert Customer Obsession tut genau das: Er setzt Kundinnen und Kunden in den Mittelpunkt. Wenn wir ihre Erwartungen und Vorlieben genau kennen, können wir nicht nur ihre Bedürfnisse erfüllen, sondern ihre Erwartungen gar übertreffen.»

Monika Normand-Schwab,
Teamleader Swissbilling

«Für einen Wandel des Unternehmens müssen sich die Mitarbeitenden verändern. Ganze Teams nehmen nun agile Strukturen und Methoden an, und Change Agents treiben den kulturellen Wandel von innen heraus voran. Wir schaffen tiefgreifende Veränderung für nachhaltige Wirkung und Erfolg.»

Jan Uetz,
Head of Digital Solutions

«Durch die kulturelle Transformation wird die Relevanz des Technologiebereichs innerhalb von Cembra besser wahrgenommen. Gerade durch die verstärkte interdisziplinäre Zusammenarbeit wird das gegenseitige Verständnis zwischen IT und Business gefördert und die Bedürfnisse besser verstanden und gezielt realisiert.»

Dipti Rao Kissling,
Business Process Engineer